Jene allerdings, denen es gelingt, möglichst selten in die Fehler-Falle zu tappen, können für sich selbst und ihre Teams einen echten Unterschied machen. Und weil es mit der Selbstreflexion so eine Sache ist und mit der nötigen Portion Humor alles leichter fällt, wirft Barbara Stöttinger, Dekanin der WU Executive Academy, einen humorvollen Blick auf ein paar der weitverbreitetsten Führungsfehler: um darüber zu lachen und um genauer hinzusehen, ob es möglicherweise andere gibt, von deren Beispiel wir etwas für die eigene Führungspraxis lernen können – oder eben nicht.
1. Management by Känguru
Große Sprünge bei leerem Beutel – ein sehr weitverbreiteter Führungsfehler. Unabhängig davon, ob es um ambitionierte Wachstumsstrategien und die Eroberung neuer Märkte, die Einführung einer neuen Technologie oder um Fusionen und Übernahmen geht, um möglichst schnell zu wachsen – das (falsche) Prinzip ist immer dasselbe: Führungskräfte haben oft unrealistische Visionen und setzen sich zu hohe Ziele, weil sie ihre eigenen Möglichkeiten, die ihres Teams, ihre Ressourcen und finanziellen Rahmenbedingen völlig überschätzen.
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2. Management by Robinson
Alle warten auf Freitag – leider kennen das viele von uns nur allzu gut: Bereits am Sonntagnachmittag überkommt uns ein eigentümliches Gefühl, dass die neue Woche kurz bevorsteht. Montagmorgen ist die reinste Qual und von hier weg versuchen wir uns durch die Woche zu retten, bis es endlich wieder Freitag wird ("TGI Friday"). Unzählige Welthits widmen sich genau diesem Phänomen: "Manic Monday" von The Bangles etwa ist ein Hit aus den 80er Jahren, in dem die Band den Montagmorgen Blues besingt und sich darüber beklagt, dass das Wochenende zu kurz war. Oder aber "Friday I'm in Love" - ein Song von The Cure, der die Vorfreude auf das Wochenende und die Sehnsucht nach Freiheit von der Arbeit besingt. Das Problem: Anstatt sich den Spaß und den Sinn an der eigenen Tätigkeit (wieder) zurückzuholen, indem man sich die Rahmenbedingungen im aktuellen Job so zu gestalten, dass man wieder Freude an der Arbeit hat, oder sich einer beruflichen Herausforderung zu widmen, für die man wirklich brennt, verharren viele in Schockstarre und leben nur für das Wochenende.
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Wäre Darwin ein gute Leader gewesen? Survival oft he Fittest ist im heutigen Business aber eher fehl am Platz. Foto © pixabay – Andrew Martin
3. Management by Darwin
Nur die Starken kommen durch – auch, wenn wir wissen, dass Darwin bei "survival of the fittest" nicht unbedingt die Stärksten, sondern jene, die sich am besten anpassen können, gemeint hat – ist dies doch eine recht alltägliche Praxis: Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter*innen gegeneinander ausspielen, sich selbst überlassen und die „Sieger*innen“ – unabhängig davon, ob das Ergebnis der Auseinandersetzung gewollt oder im Interesse des Unternehmens ist – befördern und die Verlierer*innen aufs Abstellgleis schieben. Diese Führungskräfte neigen auch dazu, Lob ausschließlich für sich selbst zu verbuchen, Kritik nicht anzunehmen und Fehler elegant auf andere abzuschieben.
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4. Management by Sausage
Alles ist wurscht und jeder gibt seinen Senf dazu – das berühmte Prinzip des Italieners Vilfredo Pareto besagt, dass im Schnitt 80% der Aufgaben mit 20% des Gesamtaufwandes erledigt werden können. Das gilt insbesondere dann, wenn es darum geht, von der Theorie in die Praxis, also in die Umsetzung zu kommen: Viele Führungskräfte neigen dazu, noch unbedingt "ihren Senf dazugeben" – auch, wenn eigentlich schon alles klar ist: Frei nach dem Motto "Es wurde zwar schon alles gesagt, aber noch nicht von jedem." Zum einen geht es um das Thema Anerkennung und sie setzen sich deshalb bewusst in Szene, zum anderen hat es auch mit Perfektionismus zu tun: Lösungen, die nicht zu 120% wasserdicht sind, sind derartigen Führungskräften von Haus aus ein Dorn im Auge.
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5. Management by Schaukelstuhl
Immer schön in Bewegung sein, aber trotzdem nicht vorankommen – ein unter Führungskräften auch weitverbreitetes Phänomen ist eine gewisse Form des „Pseudo-Aktionismus“. Diese Menschen sind nachweislich sehr beschäftigt und fallen von einer Aktivität in die nächste, betreiben "Meeting-Hopping" der besonderen Art. Der Nachteil: hinter ihrem Beschäftigt sein steckt in der Regel entweder eine gewisse Strategielosigkeit, Inkompetenz oder falscher Fokus und schlechtes Prioritäten-Setzen. Das Ergebnis: Sie und ihre Unternehmen treten trotz hohem Arbeitseinsatz und Motivation auf der Stelle, bekommen nichts auf die Straße – Hauptsache alle sind emsig und es wird etwas getan.
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Eine abwesende Führungskraft kann zu verwesender Kommunikation und Motivation führen – Präsenz ist ein Schlüsselfaktor. Foto © shutterstock – Sandy Morelli
6. Management by Friedhofsgärtner*in
Viele Leute unter sich, aber zu keinem richtigen Kontakt – ab einer gewissen Management-Ebene ist das Führen großer Teams fixer Bestandteil des Aufgabenspektrums einer Führungskraft. Wie Friedhofsgärtner*innen agieren viele jedoch abgekoppelt von den Menschen um sie herum, ohne gelebte Kommunikationsstrukturen und -kanäle in die Organisation, weil sie dem Irrglauben verfallen sind, dass die Kommunikation jetzt Aufgabe von Abteilungsleiter*innen oder Teamleiter*innen sei. Der Unterscheid zu kleinen, handverlesenen Teams ist die Frage, wie es gelingen kann, trotzdem zu jedem einzelnen Mitarbeiter*innen den Kontakt zu pflegen – und zwar sowohl physisch als auch emotional.
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7. Management by Zitronenpresse
Mit genügend Druck lässt sich immer noch etwas herauspressen – willkommen im 21. Jahrhundert und willkommen New Leadership. Leider hängen manche Führungskräfte nach wie vor an hierarchischen Strukturen, klaren Weisungsketten und der Befolgung von festgelegten Arbeitsabläufen fest, anstatt auf Flexibilität, Innovation, Zusammenarbeit und Eigenverantwortlichkeit ihrer Teams zu setzen. Vertrauen ist gut, Kontrolle eindeutig besser. Und so sind sie immer noch der Meinung, dass man mit dem nötigen Druck stets zusätzliche Leistung aus ihren Mitarbeiter*innen herauspressen könne.
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8. Management by T.E.A.M.
Toll, Ein Anderer Machts – eine Strategie, die zugegebenermaßen nicht nur unter Führungskräften weitverbreitet ist. An sich ist Delegieren eine zentrale Aufgabe von Führungskräften – nur so können sie sich besser auf die strategischen Aufgaben ihrer Rolle konzentrieren. Allerdings kann es zum Problem werden, wenn eine Führungskraft alles delegiert, unzählige Ideen und stets gute Ratschläge für andere parat hat, ohne sich selbst jemals auch aktiv am Geschehen zu beteiligen. Auf diese Weise signalisiert sie ihren Mitarbeiter*innen, dass sie nicht bereit ist, selbst in die Arbeit zu investieren. Diese wiederum haben das Gefühl, dass sie nicht genügend Unterstützung erhalten, was wiederum zu einem Vertrauensverlust führt, und das Engagement und die Motivation beeinträchtigt.
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