LEADERSNET: Nach 28 Jahren bei IBM, einem Synonym für IT und Daten, leiten Sie seit Mai 2023 ein Unternehmen, das seit über 175 Jahren Industriegeschichte schreibt. Wie verändert sich der Blick auf Technologie, wenn man von der Cloud plötzlich zur Turbine, vom Datacenter zur Fabrikhalle denkt?
Patricia Neumann: Es war weniger ein Bruch als eine konsequente Erweiterung meines Blicks. Der rote Faden durch meine gesamte berufliche Laufbahn ist Technologie. Bei IBM war sie stark in der klassischen IT-Welt verankert, bei Siemens kommt jetzt die operative Technologie dazu – also genau dort, wo Maschinen laufen, Gebäude betrieben oder Netze gesteuert werden.
Das Spannende ist die Verbindung dieser beiden Welten. Digitalisierung funktioniert nur dann wirklich, wenn Rechenleistung, Software und Daten mit der realen Anwendung zusammenkommen. Genau das erleben wir bei Siemens sehr intensiv. IT ohne industrielle Anwendung bleibt abstrakt, Industrie ohne Digitalisierung verliert an Zukunftsfähigkeit. Beides zusammen ist enorm kraftvoll.
LEADERSNET: Wenn man Ihnen zuhört, wirkt dieser Wechsel weniger als ein Bruch, sondern eher wie eine Weiterentwicklung. Wie wichtig ist es aus Ihrer Sicht heute noch, dass Führungskräfte aus einer bestimmten Branche kommen, oder gewinnt branchenübergreifende Erfahrung zunehmend an Bedeutung?
Neumann: Ich glaube weniger an die reine Branchenzugehörigkeit als an die Breite der Erfahrung. Führungskräfte müssen heute technisches Verständnis, wirtschaftliche Kompetenz und kommunikative Stärke miteinander verbinden. Gerade im Technologiebereich halte ich eine technische Grundausbildung für sehr wertvoll – unabhängig von der späteren Rolle.
Was wir gleichzeitig beobachten, ist eine starke Konvergenz der Branchen. Die Automobilindustrie ist ein gutes Beispiel: Es geht längst nicht mehr nur um Mobilität von A nach B, sondern um digitale Services, Software, Daten. Viele Industrien rücken näher zusammen und können viel voneinander lernen. Erfahrung aus einer Branche ist heute oft relevanter für andere Branchen als noch vor zwanzig Jahren.
LEADERSNET: Sie tragen Verantwortung für 3.100 Mitarbeiter:innen in Österreich und für 26 Länder. Diese internationale Dimension bringt enorme Komplexität mit sich. Wie steuern Sie diese Führungsaufgabe – und welche Prinzipien geben Ihnen dabei im digitalen Zeitalter Orientierung?
Neumann: Ein Unternehmen wie Siemens lebt seit über 175 Jahren davon, sich immer wieder neu zu erfinden. Das bedeutet, mutig in neue Themen zu investieren, Forschung zu betreiben, Innovation voranzutreiben – aber auch den Mut zu haben, sich von Geschäftsbereichen zu trennen, wenn andere sie besser machen können.
Der Kern ist eine klare strategische Entscheidung: Worauf setzen wir unseren Fokus? Siemens hat sich sehr bewusst dafür entschieden, die reale und die digitale Welt miteinander zu verbinden. Diese Strategie eint uns über Länder und Kulturen hinweg.
In der Führung heißt das: Es gibt globale Konstanten wie Werte, Integrität, Fairness und Transparenz. Daran rüttelt niemand. Gleichzeitig braucht es große regionale Freiheit. Unsere Kund:innen sind lokal, ihre Anforderungen unterscheiden sich. Deshalb ist die Nähe zum Markt und zu den Menschen vor Ort entscheidend.
LEADERSNET: Große, traditionsreiche Konzerne stehen immer wieder vor der Frage, wie sie sich langfristig erneuern. General Electric wird dabei oft als warnendes Beispiel genannt: jahrzehntelang erfolgreich, später ins Straucheln geraten. Welche Lehren lassen sich daraus ziehen – und was macht Siemens aus Ihrer Sicht anders?
Neumann: Ich möchte weniger über Fehler anderer sprechen als über das, was Siemens konkret tut. Entscheidend ist die permanente Selbstreflexion. Sind wir mit unseren strategischen Schwerpunkten dort unterwegs, wo der Markt uns braucht?
Die beste Strategie ist letztendlich nicht in Stein gemeißelt. Die Frage ist, ob man sie regelmäßig überprüft und den Mut hat, Kurskorrekturen vorzunehmen. Unsere Ergebnisse der letzten Jahre zeigen, dass Siemens hier gute Entscheidungen getroffen hat. Aber gemessen werden wir immer an der Zukunft. Unser aktueller Kurs ist klar: die Verbindung von Industrie, Infrastruktur, Digitalisierung und künstlicher Intelligenz.
LEADERSNET: Damit sind wir bei KI. Als Data, AI and Automation Sales Leader für IBM EMEA waren Sie jahrelang für den Vertrieb von Künstlicher Intelligenz verantwortlich. Jetzt implementieren Sie sie bei Siemens in der Praxis. Zwischen Hype, großen Versprechen und warnenden Stimmen – wo sehen Sie die Realität, insbesondere in der industriellen Anwendung?
Neumann: Ich spreche hier bewusst aus einem B2B-Kontext. Für uns gliedert sich KI in drei Bereiche.
Erstens: KI als tägliche Unterstützung für Mitarbeitende – etwa in Kommunikation, Dokumentation oder Analyse.
Zweitens: KI zur Optimierung interner Prozesse, um effizienter, schneller und autonomer zu werden.
Und drittens – der wichtigste Punkt – KI in unseren Produkten und Lösungen für Kunden. Hier passiert aktuell sehr viel. In der Industrie bedeutet das zum Beispiel: bessere Prognosen im Produktionsprozess, effizienterer Ressourceneinsatz, höhere Qualität bei geringerem Energieverbrauch.
Der Unterschied zum allgemeinen KI-Hype ist, dass wir mit sehr spezifischen, kleineren Modellen arbeiten, die auf industrielle Daten trainiert sind. Sie liefern messbaren Mehrwert, mehr Sicherheit und einen klaren Return on Investment.
LEADERSNET: Ein weiteres Thema, das Sie regelmäßig adressieren, ist die zunehmende Regulierungsdichte in Europa. Wenn Regulierung an sich notwendig ist, wo liegt dann aus Ihrer Sicht das eigentliche Problem – und wo besteht der größte Handlungsbedarf?
Neumann: Regulierung an sich ist nicht das Problem. Im Gegenteil: sie ist wichtig. Die Herausforderung liegt in der Umsetzung. Zu komplexe, sich überlappende oder widersprüchliche Regelwerke sind schwer anwendbar – vor allem für global tätige Unternehmen.
Es geht weniger um das "Was", sondern um das "Wie". Einheitliche Standards, verständliche Anforderungen und weniger nationale Sonderwege würden enorm helfen. Als Siemens bringen wir uns aktiv in diese Prozesse ein, um Regulierung praktikabler zu machen – auf europäischer, nationaler und lokaler Ebene.
LEADERSNET: Ein Blick abseits der klassischen Managementthemen: Ihre Diplomarbeit beschäftigte sich mit dem Heurigen-Ort Grinzing und der Gästestruktur im Weinbau – eine eher ungewöhnliche Ausgangsbasis für eine Karriere an der Spitze eines Technologiekonzerns. Lassen sich aus dieser Analyse traditioneller, lokal verwurzelter Geschäftsmodelle Erkenntnisse ableiten, die Ihnen heute noch helfen?
Neumann: Eine wirklich interessante Frage. Die Diplomarbeit war im Fach Wirtschaftsgeografie und ging stark um eine Standortbetrachtung: Wie sieht der Standort aus? Wer sind die Kund:innen? Woher kommen die Tourist:innen?
Wenn ich Parallelen ziehe – über drei Jahrzehnte hinweg natürlich eine große Aufgabe –, dann gibt es tatsächlich welche. Das Buschenschank-Gesetz hat einst Möglichkeiten für das Wirtschaften eröffnet, und später kamen dann Restaurants dazu. Das sind zwei verschiedene Geschäftsmodelle. Was darf ein Buschenschank, was darf ein Restaurant? Wie international ist die Klientel? Woher kommen die Kunden, und was erwarten sie?
Hier zeigt sich deutlich, dass sich das eigene Ziel immer am Kundenbedürfnis und -nutzen ausrichten muss. In der aktuellen Tätigkeit hilft mir die Diplomarbeit vielleicht weniger direkt, aber es ist eine schöne Erinnerung an eine Zeit, die ich sehr genossen habe.
LEADERSNET: Sie wurden von der WU als Managerin des Jahres ausgezeichnet (LEADERSNET berichtete). Welchen Rat geben Sie jungen Führungskräften mit auf den Weg?
Neumann: Erstens: Neugier und Lernbereitschaft. Die Welt verändert sich permanent, und junge Menschen bringen diesen Hunger zum Glück ohnehin mit.
Zweitens: Netzwerke und zwischenmenschlicher Austausch. Mentoren, Kolleginnen und Kollegen, unterschiedliche Perspektiven – all das ist enorm wertvoll.
Drittens: Offenheit und Flexibilität. Gerade zu Beginn der Karriere helfen Mobilität und Anpassungsfähigkeit sehr.
Und ganz persönlich: Dankbarkeit. Für die Chancen, für die Menschen, für die Zusammenarbeit. Technologie ist ein mächtiges Werkzeug – aber entscheidend ist immer der Mensch, der sie einsetzt.
LEADERSNET: Zum Abschluss noch eine praktische Frage: Viele junge Führungskräfte fragen sich, wie sich eine internationale Karriere mit Familie vereinbaren lässt. Wie haben Sie Karriere und Privatleben organisiert?
Neumann: Ohne Unterstützung wäre es nicht gegangen. Mein Mann und ich waren beide berufstätig, wir hatten gute Kinderbetreuung und auch Hilfe im Haushalt. Wichtig war immer, dass zumindest einer von uns da war, wenn der andere unterwegs war. Es braucht Organisation, Vertrauen – und das Eingeständnis, dass man nicht alles alleine schaffen muss.
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