LEADERSNET: Sehr geehrter Herr Gottsche, Sie sind Anfang des Jahres innerhalb der BMW Group von Mexiko nach Oberösterreich gewechselt (LEADERSNET berichtete) – zwei völlig unterschiedliche Industriekulturen. Wie unterscheiden sich die Menschen und welche Führungsprinzipien lassen sich global übertragen, und wo mussten Sie Ihren Stil neu justieren?
Harald Gottsche: Das Fahrzeugwerk in San Luis Potosí wurde 2019 eröffnet. Es ist also ein junger Standort, das Durchschnittsalter der Mitarbeiter beträgt nur 32 Jahre. Hier in Steyr werden bereits seit mehr als 40 Jahren Motoren produziert. Dieser hoch qualifizierten Mannschaft in Steyr muss ich nicht erklären, wie Produktion funktioniert oder welche Qualitätsansprüche wir bei BMW haben. Hier kann ich mich eher um die Rahmenbedingungen kümmern, um Strategien für die Zukunft und die langfristige Auslastung des Standorts. In Mexiko war meine Expertise mehr im operativen Geschäft gefordert, denn die Expert:innen aus den deutschen Werken, die den Hochlauf im neuen Werk begleitet hatten, sind in die Heimat zurückgekehrt. Führungskräfte und Mitarbeiter in Mexiko sind hoch motiviert, aber vergleichsweise unerfahren. Der Qualitätsanspruch an BMW-Produkte ist aber weltweit gleich, und den hat die Mannschaft dort auch erfüllt. Das belegt etwa der Gewinn des IQS-Awards von JD Power, den das BMW 2er Coupé als bestes Auto seiner Klasse im ersten Produktionsjahr gewonnen hat. Dieser Kontrast ist für mich in meiner Führungsaufgabe sehr spannend.
LEADERSNET: Das klingt nach einem Werk, das sich seiner Stärken bewusst ist. Gleichzeitig steht Steyr mit seiner jahrzehntelangen Verbrennungsmotorkompetenz vor einem fundamentalen Wandel – Elektromobilität, Wasserstoff, neue Produktionswelten. Wie führt man eine Organisation durch eine Transformation, die das eigene Kerngeschäft nicht nur herausfordert, sondern infrage stellt?
Gottsche: Wir sehen das nicht als "infrage stellen", haben wir noch nie. Neue Technologien und stetiger Wandel sind tief in unserer DNA verankert. Das erste Elektroauto haben wir 1972 präsentiert, 1979 gab’s ein Versuchsfahrzeug mit wasserstoffbetriebenem Verbrennungsmotor, Anfang der 2000er Jahre hatten wir die BMW 7er Pilotflotte mit flüssigem Wasserstoff. Die Entscheidung zur Produktion von E-Motoren war ein Meilenstein für den Standort, da damit die Auslastung langfristig gesichert ist – wir können flexibel auf die Kundenwünsche reagieren. Unsere Mitarbeiter haben das sofort verstanden und gehen mit hoher Begeisterung und Offenheit in die neuen Produktionsbereiche, lernen neue Prozesse und digitale Werkzeuge. Gleiches gilt für Wasserstoff, aktuell sind einige Mitarbeiter in München bei der Herstellung der Brennstoffzellen-Prototypen, bringen ihr Know-how ein und bereiten die Serienproduktion in Steyr ab 2028 vor.
LEADERSNET: Das ist ein beeindruckendes Selbstverständnis eines Unternehmens im Wandel. Aber lassen Sie uns die große strategische Frage stellen: BMW investiert massiv in alternative Antriebe, verkauft weltweit aber noch immer Millionen Verbrenner. Ist die Zukunft des Automobils ein "Sowohl-als-auch" – oder braucht es irgendwann ein klares "Entweder-oder"?
Gottsche: Wir sehen definitiv ein "sowohl-als-auch", denn unsere Absatzmärkte entwickeln sich in unterschiedlichen Geschwindigkeiten und auch nicht immer in dieselbe Richtung. Deswegen ist es so wichtig, technologieoffen zu bleiben. Diskussionen zu einem Verbrennerverbot gibt es nur in der EU, Großbritannien und Kalifornien – in den meisten Märkten ist das kein Thema. Was die geplante EU-Regulatorik leider nicht ausreichend berücksichtigt: Der Verbrennungsmotor sorgt aktuell für signifikante Wertschöpfung in der EU, getragen durch starke Zuliefernetzwerke und hoch qualifizierte Beschäftigte. Mit nicht-fossilen, reststoffbasierten Kraftstoffen wie z.B. HVO100 können wir diese Beschäftigung in der EU sichern, die CO₂-Emissionen um ca. 90 Prozent reduzieren und Europa unabhängiger von Mineralölimporten machen. Dies nicht nur bei Neufahrzeugen, sondern auch bei den Autos, die bereits auf der Straße sind. Deswegen sehen wir auch in der EU eine Zukunft des Verbrennungsmotors als Ergänzung zu batterieelektrischen Fahrzeugen – nur so werden wir die CO₂-Ziele erreichen können.
LEADERSNET: Sie haben gerade die Zukunft des Verbrennungsmotors verteidigt – und gleichzeitig setzt Steyr auf Wasserstoff als nächsten großen Schritt (LEADERSNET berichtete). 2028 soll der iX5 Hydrogen in Serie gehen, ab 2027 läuft die Vorserienproduktion, schon heuer werden Flächen umgebaut. Doch Kritiker:innen verweisen auf Wirkungsgradverluste und eine kaum vorhandene Infrastruktur. Was antworten Sie ihnen – und was würde es für Steyr bedeuten, wenn sie Recht behielten?
Gottsche: Geht es allein um die Stromerzeugung und die Nutzung im Pkw, dann ist der Umweg über Wasserstoff natürlich ineffizienter. Die Stromerzeugung aus regenerativen Quellen wie Wind oder Solar hat aber das Problem der Energiespeicherung – Stichwort Dunkelflaute oder negativer Strompreis bei Überangebot. Hier kommt Wasserstoff als idealer, grüner Energieträger ins Spiel, weshalb dieser eine zentrale Rolle in den Energie-Roadmaps nicht nur in der EU, sondern auch in Japan, Korea oder China spielt. China rechnet mit einer Million Wasserstoff-Fahrzeuge bis 2030, vier Millionen bis 2035.
Bei der Infrastruktur erleben wir heute eine Henne-Ei-Diskussion. Deswegen zeigen wir mit dem BMW iX5 Hydrogen, dass Wasserstoff-Fahrzeuge absolut alltagstauglich sind. Die EU-Gesetzgebung AFIR sieht übrigens den Aufbau eines flächendeckenden Netzes an 700-bar-Wasserstoff-Tankstellen in allen EU-Mitgliedsstaaten bis 2030 vor, um die Klimaziele im Verkehrssektor erreichen zu können.
LEADERSNET: Bleiben wir bei den großen Unsicherheiten: Die Chipkrise und der Ukraine-Krieg haben zwischen 2022 und 2024 die globale Automobilproduktion teils dramatisch getroffen. Sie haben diese Zeit aus der Perspektive Mexikos erlebt, eines Standorts mitten im globalen Liefernetz. Welche Lektionen nehmen Sie mit nach Steyr, wenn es darum geht, Lieferketten wirklich krisenfest zu machen?
Gottsche: Auch das Werk in Mexiko ist Teil des globalen Lieferantennetzwerks der BMW Group. So gesehen sind die Erkenntnisse hier wie dort die gleichen. Eine lokale und widerstandsfähige Lieferkette wird aus geostrategischer Sicht immer wichtiger. Deshalb lautet das Prinzip unserer globalen Beschaffungsstrategie "local-for-local". Wir sind dank dieser Strategie, hervorragenden Lieferantenbeziehungen und der Flexibilität unserer Werke vergleichsweise glimpflich durch diese Zeit gekommen. Diese Stärken, verbunden mit unseren einsatzbereiten, kreativen Mitarbeitern, die immer wieder Lösungen finden, haben uns auch bei jüngeren Rohstoffengpässen, Blockaden oder sonstigen Krisen einigermaßen ruhig weiterarbeiten lassen.
LEADERSNET: In Steyr wird im hauseigenen InnoLab derzeit erprobt, für welche konkreten Einsatzbereiche humanoide Roboter in der industriellen Antriebsproduktion sinnvoll sein könnten. Wie weit ist dies schon in den Werkhallen von Steyr angekommen – und was bedeutet sie für die 4.700 Beschäftigten?
Gottsche: Unser InnoLab in Steyr prüft laufend neue Technologien und ist mit dem zentralen "BMW Center of Competence Physical AI in Production" im ständigen Austausch. Mit unseren Pilotversuchen in den Fahrzeugwerken Spartanburg und Leipzig befinden wir uns derzeit in der Erprobung von humanoiden Robotern im Industrieumfeld. Wir evaluieren, wie diese in unserem Produktionsnetzwerk genutzt werden können und welche Chancen sie bieten.
Die Kolleg:innen hier in Steyr testen aktuell in Zusammenarbeit mit lokalen Forschungseinrichtungen, für welche konkreten Use Cases humanoide Roboter künftig auch in der industriellen Antriebsproduktion sinnvoll eingesetzt werden könnten. Ein konkreter Einsatz in der Serienfertigung ist noch nicht terminiert.
LEADERSNET: Die Automobilindustrie steht unter enormem Transformationsdruck: Digitalisierung, Dekarbonisierung, Fachkräftemangel. Welcher dieser Faktoren ist aktuell die größte Herausforderung für Sie – und welcher wird oft unterschätzt?
Gottsche: Die Herausforderung ist, dass das alles gleichzeitig passiert. Aber wir haben in allen Bereichen kluge Köpfe und innovative Partner, so dass wir diesen multiplen Anforderungen begegnen können. Was in wirtschaftlich schwierigen Zeiten oder Transformationsprozessen oft vergessen wird: Wir brauchen Fachleute, die das alles beherrschen. So ist die Situation beim Thema Fachkräfte nach wie vor herausfordernd – vor allem in Hinblick auf elektrische Instandhalter, die unsere High-End-Anlagen programmieren und warten können, und auch neue digitale Lösungen und KI beherrschen. Deswegen bilden wir seit Jahren Fachpersonal selbst aus. Leider konnten wir vergangenes Jahr unsere Lehrlingsstellen nicht voll besetzen, da die Qualifizierung der jungen Bewerber insbesondere in den Bereichen Mathematik und sinnerfassendes Lesen nicht ausreichend war. Es gibt aber auch einen erfreulichen Trend: Im kommenden Lehrlingsjahrgang ab September sind alle Plätze besetzt, und fast die Hälfte mit jungen Frauen.
LEADERSNET: Sie sind 52, leiten das größte Motorenwerk des aktuell weltgrößten Premiumherstellers und verantworten gleichzeitig die globale Antriebsstrategie eines Milliarden-Konzerns – in einer Branche, die sich so schnell verändert wie kaum eine andere. Was treibt Sie persönlich noch an?
Gottsche: Diese laufenden Veränderungen, die Sie ansprechen, machen es tatsächlich spannend und fordern mich immer wieder neu heraus. Mit meinem Team gemeinsam neue Lösungen zu finden, jungen Talenten die Möglichkeit zur Entfaltung zu geben, das spornt mich an. In meiner übergreifenden Funktion kann ich Strategien entwickeln, um die Zukunft unseres Unternehmens mitzugestalten. Hier in Steyr können wir zeigen, dass Europa noch lange nicht abgeschrieben ist, sondern wir die besten Motoren der Welt zu wettbewerbsfähigen Kosten zu produzieren – und damit das Auskommen Tausender Haushalte zu sichern. Für diese Wirksamkeit bin ich dankbar und das motiviert mich jeden Tag aufs Neue.
www.bmwgroup-werke.com
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