"Unsere Zielgruppe ist die kosmopolitische Avantgarde"

Ruby Hotels-CEO Michael Struck über Marken und Menschen, Lean Luxury und die unkonventionelle Strategie seiner Hotelkette.

Vor dreieinhalb Jahren hat die Hotelgruppe Ruby Hotels ihr erstes Hotel eröffnet: das Ruby Sofie in den legendären Sofiensälen im dritten Wiener Gemeindebezirk. Seit damals sind drei weitere Häuser gefolgt – zwei davon ebenfalls in Wien (Ruby Marie und Ruby Lissi) und eines in München (Ruby Lilly) – und die Zeichen stehen weiter auf Expansion. Mit dem Ruby Coco und dem Ruby Leni in Düsseldorf, dem Ruby Lotti in Hamburg und dem Ruby Louise in Frankfurt werden in den kommenden Monaten weitere Hotels eröffnet. LEADERSNET hat sich mit Ruby Hotels-CEO Michael Struck getroffen und sich über sein Erfolgsrezept, die Zukunftsstrategie, Zielgruppen, finanziellen Erfolg und die Digitalisierung in der Hotelbranche unterhalten.

LEADERSNET: Wie ist es zum Namen Ruby Hotels gekommen?

Struck: Der Name Ruby kam mir im Schlaf. Ich hatte eine Frau vor meinem inneren Auge. Ich glaube Marken sind wie Menschen. Wir verbinden sie mit menschlichen Zügen. Diese Ruby ist eine lebenskluge, lebenserfahrene und sehr gastfreundliche Frau, die die Menschen und das Leben liebt, die sehr klare Ansichten hat und sehr klare Positionen vertritt. Das ist Ruby und sie hat mittlerweile viele Töchter.

LEADERSNET: Apropos Töchter: Sie haben in einem relativ schnellen Tempo ein Haus nach dem anderen eröffnet. Welche Strategie steckt da dahinter?

Struck: Ja, wir haben mittlerweile drei Hotels in Wien. Wien ist für uns eine superspannende Stadt und passt perfekt für unsere Standortstrategie. Wir gehen in die großen Städte, in denen unsere Zielgruppe lebt, arbeitet oder auf Geschäftsreise hinfährt. Wir nennen unsere Zielgruppe die kosmopolitische Avantgarde. Wir segmentieren das nach den Einstellungen und den Präferenzen der Menschen – man könnte das psychografisch nennen. Auf dieser Basis betreiben wir auch unsere Expansion. In Deutschland haben wir die großen Städte ins Visier genommen. Wir eröffnen in den nächsten eineinhalb Jahren sechs weitere Hotels. Dann werden wir bei insgesamt zehn Hotels sein. Neben den drei Häusern in Wien, gibt es bereits eines in München. Danach möchten wir unseren Radius auf die europäischen Metropolen erweitern. Wir werden die Strategie, gleich mehrere Hotels an einem Standort zu eröffnen, weiterhin beibehalten. Wir sind überzeugt, dass ein gutes Hotel lokale Wurzeln haben sollte. Ein gutes Hotel ist ein Hotel, das die Stadt zu sich holt. Das versuchen wir über unsere Bars, die – so hoffe ich – so gestaltet sind, dass sich die Wiener dort wohlfühlen. Aus diesem Grund engagieren wir uns sehr stark in der lokalen Szene. Wir haben viele Konzerte und DJs in unseren Hotels. Dafür muss man sich wirklich in der Tiefe und sehr intensiv mit den Kreativen, den Künstlern und den Machern in einer Stadt auseinandersetzen. Das wiederum macht nur Sinn und ist erfolgreich, wenn man in der Stadt entsprechend Präsenz hat.

LEADERSNET: Für diese Expansion ist ein enormer Kapitalbedarf notwendig. Wie finanzieren Sie das?

Struck: Wir sind mittlerweile fünf Mitgesellschafter, die alle sehr kapitalstark sind. Für uns ist die Finanzierung von Ruby eine sehr langfristige Angelegenheit. Keiner hat den Druck schnell wieder einen Return zu sehen. Wir sind alle mit ganzem Herzen dabei. Ich glaube für meine Mitgesellschafter, so wie eigentlich für jeden im Team, ist Ruby eine Herzensangelegenheit – also mehr Berufung als Beruf.

LEADERSNET: Wie schnell wird mit den einzelnen Hotels der Break-Even erreicht?

Struck: Unsere Häuser erreichen immer schon im ersten vollen Jahr den Break-Even. Das ist eines der Wesensmerkmale des Geschäftsmodells, das ich verfolge. Dadurch dass jedes Hotel sehr schnell den Break-Even erreicht, hat unsere Gruppe als Ganzes mittlerweile auch die kritische Masse erreicht. In der Hotellerie ist es normalerweise so, dass es drei Jahre bis zur Stabilisierung braucht und der Break-Even frühestens nach zwei Jahren erreicht wird. Wir verfolgen hier aber ein anderes Modell als die klassische Hotellerie.

LEADERSNET: Wie sieht dieses Modell konkret aus?

Struck: Es beginnt schon damit, dass wir anders planen und bauen. Wir sind spezialisiert darauf, bestehende Immobilien zu nutzen. Das alleine macht es schon günstiger, als wenn wir beispielsweise neu bauen würden. Bestehende Flächen zu nutzen, erfordert eine hohe Flexibilität und wir schaffen es alle Flächen ab 2.000 Quadratmetern in den Lagen, die wir uns wünschen, auch im Hotel profitabel einzubauen. Das bedeutet auch, dass wir Mischimmobilien nutzen. Auf der Mariahilfer Straße ist das Ruby Marie in einer Immobilie, die zum Teil auch Einzelhandel ist. Das haben wir auch in anderen Hotels so realisiert – auch mit Büros und Wohnungen. Mein Team und ich haben ein mobiliares modulares Architekturinstrumentarium entwickelt, mit dem wir fast unabhängig von den Grundgegebenheiten eines Gebäudes zu einer sehr flächeneffizienten Nutzung kommen. Das ist ein bisschen wie Tetris spielen. Wenn man jetzt nur rechteckige Zimmer mit vorgegebenen Längen und Breiten hat – so wie es bei konventionellen Hotelgruppen in der Regel ist – dann kann man eine gegebene Grundform nicht so effizient nutzen, wie wir es tun. Bei uns ist ein Zimmer mal lang und schmal, mal ein Dreieck oder hat eine T- oder L-Form. Auf diese Weise schaffen wir eine sehr hohe Flächeneffizienz. Das ist für uns sehr wichtig, da die Fläche das teuerste an einer Hotelimmobilie ist. Sie treibt auch viele andere Kosten wie Reinigung, Heizung, Kühlung, Lüftung und Instandhaltung in die Höhe. Dadurch können wir einfach auf der halben Fläche eines normalen Hotels den gleichen Umsatz erzielen, da wir nur die halben Kosten haben. Zudem sind wir stärker zentralisiert als andere Hotels. Alles was in die Bereiche Verwaltung und Vermarktung fällt sowie sämtliche Funktionen, die nicht im Hotel sein müssen, wie Steuerungsfunktionen oder Einkaufsfunktionen sind zentralisiert. Wir automatisieren auch stärker als andere Hotelgruppen, die ich kenne. Das Automatisieren und Zentralisieren verfolgt natürlich nicht nur den Zweck, Kosten zu sparen. Dadurch haben die Mitarbeiter vor Ort den Freiraum sich darauf zu konzentrieren, worauf es wirklich ankommt – nämlich auf die Gäste.

LEADERSNET: Sie haben auch ein Konzept, das sich Lean Luxury nennt. Worum handelt es sich dabei genau?

Struck: Lean Luxury ist die Idee, ein Luxushotel schlank zu machen. In den letzten Jahren hat sich in der Theorie gezeigt, dass vieles in Bewegung ist und sich die Hotellerie von den strikten, starren Strukturen der Sterneklassifizierungen gelöst hat. Gerade in der Mitte des Marktes ist sehr viel Bewegung und da geht es letztendlich auch darum, dass man endlich auch zielgruppengerechte Konzepte schafft. Der Luxusbegriff unserer Zielgruppe lässt es zu, auf viele Sachen und Leistungen eines konventionellen, klassischen Luxushotels zu verzichten. Diesen Menschen stellt sich die Frage: „Warum soll ich für etwas bezahlen, das ich nicht will und nicht brauche?“ Ausgehend davon lassen wir einfach konsequent Dinge weg, die unsere Zielgruppe im Luxushotel nicht braucht. Wenn ich beispielsweise in einem Hotel in einer zentralen Lage bin, dann stellt sich die Frage, ob ich ein Hotelrestaurant brauche? Ich gehe ja ohnehin aus. Aber was ich sicherlich brauche, ist eine geniale Bar, weil wir dadurch die lokale Szene an uns binden können. Wir schaffen ein Raumgefühl mit Luxus auf kleiner Fläche, in dem wir einfach Architekturprinzipien aus dem Yachtbau verwenden. Wir machen im Schnitt in einem 18 Quadratmeter großen Zimmer das, wofür ein normales Luxushotel 30 Quadratmeter braucht. Für unsere Zielgruppe ist Luxus nicht mit einer Statusadresse, einer marmornen Lobby oder einem goldenen Wasserhahn verbunden. Da geht es um Erlebnisse, um Individualität und um Exklusivität. Jedes unserer Hotels hat seine eigene Persönlichkeit und seine eigene Geschichte, die sehr stark auf den Ort reflektiert ist. Sofie, der Ort der Sofiensäle, oder Marie im Stafa, dem ältesten Kaufhaus Österreichs. Ich investiere auch viel Zeit in meine Mitarbeiter, damit wirklich jeder die Chance hat, es zu seinem Hotel zu machen.

LEADERSNET: Abschließend möchte ich noch auf das Thema Digitalisierung in der Hotellerie zu sprechen kommen. Die Ruby Hotels sind hoch digitalisiert. Wo wird die Reise in diesem Bereich hingehen?

Struck: Ich glaube es geht immer mehr darum, dass unsere Gäste Ruby nicht verlassen, wenn sie das Hotel verlassen. Sie können mit uns ständig in Kontakt bleiben. Wir haben einen eigenen City Guide, einen eigenen Blog, unsere eigene Radiostation und versuchen auf den Social Media-Kanälen immer in Kontakt zu bleiben. Wir möchten eine Gemeinschaft von Reisenden sein. Wir entwickeln auch eine neue Produktlinie mit Co-Working-Spaces. Ich nenne sie lieber Boutique Shared Offices. Da sie nichts mit einer den Co-Working-typischen Großraumbürossituation gemein haben. Wir wollen mit unseren Gästen eine sehr enge und emotionale Beziehung leben. Hier sehe ich noch viele Möglichkeiten,: angefangen von mobilen Schlüsseln, die den Check-In und Check-Out noch weiter vereinfachen, bis hin zu beispielsweise intelligenten City Guides, die location based und location sensitive sind funktionieren und es unseren Gästen noch leichter machen, ihre neue Lieblingsorte zu finden.

www.ruby-hotels.com

Michael Struck

Michael Struck ist Gründer und CEO von Ruby Hotels. Er baute als Unternehmer bereits erfolgreich die Hotelgruppen Kameha, Gold Inn und Dormero, sowie den Immobilienentwickler Cosmopolitan Estates mit auf. Zuvor war Struck Geschäftsführer mehrerer Gesellschaften der Schörghuber Unternehmensgruppe und Prokurist der Schörghuber Holding – unter anderem verantwortlich für die Hotelentwicklung, Immobilien und touristischen Geschäfte der Hotel-Division (Arabella und ArabellaStarwood Hotels).

Zu Beginn seiner Karriere arbeitete er für die Boston Consulting Group als Berater für führende Marken im Bereich Marketing und Distribuition und leitete später Restrukturierungen, Fusionen und Übernahmen. Er absolvierte sein Diplom-BWL- und MBA-Studium an der Universität St. Gallen (CH), London School of Economics (GB) und University of California Berkley (USA).

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