Was lange als Eigenheit des Profisports galt, lässt sich zunehmend auch in den Vorstandsetagen beobachten. Die Geduld mit Konzernchef:innen schwindet. Die Verweildauer sinkt. Und Abgänge erfolgen häufiger abrupt.
Die Amtszeit schrumpft
Die durchschnittliche Amtszeit eines CEO hat sich laut einer aktuellen Studie der Boston Consulting Group auf einem historischen Tiefstand von 6,8 Jahren eingependelt – gegenüber noch rund zehn Jahren vor einem Jahrzehnt. In Europa liegt der Wert mit 7,1 Jahren zwar geringfügig über dem globalen Schnitt, doch auch hier zeigt der Trend klar nach unten. Besonders dramatisch ist die Lage im Technologiesektor: Dort beträgt die durchschnittliche CEO-Amtszeit unter fünf Jahre.
Dass dieser Wandel nicht spurlos an Österreich vorübergeht, zeigt ein Blick auf heimische Unternehmen. AT&S, der steirische Leiterplattenhersteller, musste im Herbst 2024 die CEO-Position neu ausschreiben – ein Schritt, der in der Branche als wenig geplant wahrgenommen wurde. Gerade langjährige Ären (wie die von Gerstenmayer) enden nun und die Nachfolger:innen stehen vor einer völlig neuen "Quartals-Realität". Und auch international häufen sich die Beispiele abrupter Führungswechsel: Rio Tinto, Nike, Starbucks und Unilever – allesamt Schwergewichte, die ihren Vorstandsvorsitzenden binnen kürzester Zeit austauschten. Laut einer Auswertung des Executive-Search-Unternehmens Korn Ferry war knapp die Hälfte der 121 großen CEO-Wechsel der letzten Jahre in der EMEA-Region ungeplant.
Quartalslogik statt Langfriststrategie
Die Dynamik hat strukturelle Ursachen. Unternehmen stehen heute unter permanenter Beobachtung. Analystenberichte, ESG-Rankings, Social Media und ein 24/7-Nachrichtenzyklus verdichten den Druck. Laut einer Studie von PwC zur CEO-Succession wird Performance immer kurzfristiger gemessen, selbst in traditionell langfristig orientierten Branchen wie Industrie oder Pharma.
In Österreich, wo viele Leitbetriebe familiengeprägt oder mehrheitlich in Ankeraktionärs-Hand sind, wirkt dieser Druck zwar etwas gedämpfter als in rein kapitalmarktorientierten Strukturen. Dennoch spüren auch hier Vorstandschef:innen die Quartalslogik. Spätestens wenn Restrukturierungen anstehen oder Margenziele verfehlt werden, wird der Ton rauer.
Private-Equity-geführte Unternehmen reagieren besonders schnell. Finanzinvestor:innen kalkulieren in klar definierten Haltefristen und Renditezielen. Bleibt die operative Entwicklung hinter den Erwartungen zurück, wird das Management rasch ausgetauscht. "Turnaround-Kompetenz" ist daher eines der meistgesuchten Profile im Executive-Search-Markt.
Komplexität als Belastungsprobe
Gleichzeitig ist die Rolle komplexer geworden. Digitalisierung, geopolitische Spannungen, Lieferkettenprobleme, Energiepreise, Nachhaltigkeitsvorgaben – die Themenvielfalt hat sich in den vergangenen Jahren massiv ausgeweitet. Eine globale Studie von Egon Zehnder zeigt, dass viele CEOs die permanente Erreichbarkeit und Erwartungshaltung als größte Belastung empfinden. Die Zahl der Führungskräfte, die aus gesundheitlichen Gründen vorzeitig ausscheiden, hat zugenommen.
Hinzu kommt ein psychologischer Faktor: Der CEO wird oft zum Blitzableiter. Wenn Märkte schwächeln oder strategische Wetten nicht aufgehen, kanalisiert sich die Unzufriedenheit im Spitzenamt. Offiziell ist dann von "persönlichen Gründen" oder "neuen beruflichen Herausforderungen" die Rede. Hinter den Kulissen stehen meist nüchterne Zahlen.
Der Vergleich mit dem Profisport liegt nahe, greift aber nur bedingt. Ein Fußballspiel dauert 90 Minuten, das Ergebnis ist eindeutig. Unternehmensführung hingegen bewegt sich in Grauzonen. Erfolge lassen sich kommunikativ strecken, Misserfolge relativieren. Marktumfeld, Währungseffekte oder geopolitische Risiken bieten Erklärungsansätze.
Dennoch gilt zunehmend eine unausgesprochene Regel: Wiederholte Zielverfehlungen bleiben nicht folgenlos. Zwei oder drei Gewinnwarnungen innerhalb kurzer Zeit gelten in vielen Aufsichtsgremien als Alarmsignal. Dann wird die Frage nach der personellen Konsequenz unausweichlich.
Mehr Aktivismus in den Gremien
Auffällig ist auch die veränderte Rolle der Aufsichtsräte. In Deutschland und zunehmend auch in Österreich mischen sich Kontrollgremien stärker in strategische Fragen ein. Die klassische Trennung zwischen operativer Führung und strategischer Kontrolle verschwimmt. Damit steigt der Erwartungsdruck auf den CEO zusätzlich.
Gesucht sind heute Führungspersönlichkeiten, die nicht nur Wachstum generieren, sondern Organisationen "wetterfest" machen: Kostenstrukturen anpassen, Lieferketten diversifizieren, Geschäftsmodelle digitalisieren. Wer diese Transformation nicht überzeugend vorantreibt, verliert an Rückhalt.
Die Parallele zur Trainerbank mag plakativ sein, doch sie verweist auf eine reale Entwicklung. Die Amtszeiten werden kürzer, die Toleranzschwelle sinkt, und ungeplante Wechsel sind keine Ausnahme mehr. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an Führung dramatisch.
In der Wirtschaft gibt es kein fixes "Drei-Niederlagen-Gesetz". Aber der Trend ist eindeutig: Wiederholtes Verfehlen von Zielen, fehlende strategische Klarheit oder Vertrauensverlust am Kapitalmarkt verkürzen die Halbwertszeit im Chefsessel erheblich.
Wer dauerhaft liefert, bleibt. Wer es nicht tut, muss zunehmend schneller gehen.
www.strategy-plan.at
www.tkafunds.com
Disclaimer: Diese Inhalte dienen ausschließlich allgemeinen Informationszwecken und richten sich an bestehende und potenzielle Kund:innen. Sie stellen weder Anlageberatung noch eine Anlageempfehlung oder Finanzanalyse im Sinne des Wertpapieraufsichtsgesetzes (WAG 2018) dar und ersetzen keine individuelle Beratung. Es erfolgt keine Aufforderung zum Kauf oder Verkauf von Finanzinstrumenten. Kapitalmarktanlagen sind mit Risiken (bis hin zum Totalverlust) verbunden. Die Informationen wurden sorgfältig erstellt; Gewähr für Richtigkeit, Vollständigkeit und Aktualität wird nicht übernommen. Externe Links dienen nur Informationszwecken; für deren Inhalte wird keine Haftung übernommen.
>
Kommentar veröffentlichen