Neue Herausforderungen für Gremien

Moderne Aufsichtsräte im Balanceakt zwischen Kontrolle und Sparring

Im Rahmen der WU Leadership Conversations diskutierten Christiane Wenckheim, Aufsichtsratsvorsitzende der Ottakringer Getränke AG, und Stefan Fida, stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender der Semperit AG und der Lenzing AG, wie zeitgemäße Aufsichtsratsarbeit zwischen Kontrolle, Sparring und Haltung gestaltet werden kann. Organisiert wurde die Veranstaltung vom Institut für Organization Design der Wirtschaftsuniversität Wien mit Unterstützung der Förderinitative eXplore, moderiert von Patricia Klarner.

Kontrolle und Sparring als neue Normalität

Ein zentrales Thema war der Rollenwandel des Aufsichtsrates. Statt reiner Überwachung gehe es heute um eine produktive Verbindung von Kontrolle und strategischem Sparring. Diese Balance müsse laufend neu gefunden werden – insbesondere in einem volatilen wirtschaftlichen Umfeld.

Wenckheim verwies auf unterschiedliche Arbeitsformate innerhalb ihres Gremiums, von formalen Kontrollsequenzen bis zu offenen Dialogphasen. Der gezielte Wechsel der Settings ermögliche es, Themen angemessen zu vertiefen und die kollektive Expertise des Aufsichtsrates besser zu nutzen. Fida hob hervor, Aufsichtsrät:innen müssten sich der Wirkung ihres Handelns im Unternehmen bewusst sein. Transparente Prozesse, regelmäßige Vieraugengespräche und aktives Zuhören seien entscheidend, um Kontrolle und Sparring verantwortungsvoll auszubalancieren.

Kompetenzmix und Professionalisierung

Diskutiert wurde auch die Zusammensetzung von Aufsichtsräten. Neben Generalist:innen mit breiter Erfahrung brauche es gezielt Spezialist:innen, etwa für Finanzen, IT oder Produktion. Fida berichtete von einer systematischen Kompetenzanalyse des Semperit-Aufsichtsrates in Kooperation mit dem Institut für Organization Design. Dabei habe sich gezeigt, dass viele Aufsichtsrät:innen im Laufe der Zeit zu Generalist:innen werden, getragen von umfangreicher Entscheidungs- und Sitzungserfahrung.

Wenckheim schilderte ein klar strukturiertes Kompetenzmodell im Familienunternehmen – von definierten Jobprofilen bis zu regelmäßigen Evaluierungen. Eine zentrale Erkenntnis sei gewesen, dass Eigentümer:innen "nicht das erste, sondern das letzte Wort" haben sollten, um unabhängige Perspektiven nicht zu verzerren.

Gruppendynamik und Entscheidungsfindung

Mehrfach betont wurde die Bedeutung von Gruppendynamik und Prozessqualität. Gute Entscheidungen entstünden nicht immer sofort. Es gelte, "auszuhalten, dass es noch keine Lösung gibt", und dennoch konstruktiv im Dialog zu bleiben, so die Ottakringer-Managerin.

Auch Fida unterstrich, dass Aufsichtsratsarbeit trotz klarer Strukturen nicht vollständig formalisierbar sei. "Am Schluss ist es trotzdem Kunst", sagte er mit Blick auf das Zusammenführen unterschiedlicher Sichtweisen aus Vorstand und Aufsichtsrat.

Zusammenarbeit mit dem Vorstand

Ein weiterer Fokus lag auf der Beziehung zwischen Aufsichtsrat und Vorstand. Fida erklärte, dass Erwartungen an Zusammenarbeit, Kommunikationsformate und Intensität des Austauschs bereits im Auswahlprozess neuer Vorstände klar definiert würden. Dieses Sparring werde von modernen Vorständen zunehmend geschätzt.

Wenckheim verwies auf eine Familiencharta als verbindlichen Rahmen für Werte, Risikohaltung und Führungsprinzipien. Regelmäßige Treffen, klare Zielsetzungen und die Einbindung von Geschäftsführer:innen in Aufsichtsratssitzungen stärkten Transparenz und Vertrauen.

Öffentliche Aufmerksamkeit und Zukunftsthemen

Angesichts wachsender regulatorischer Anforderungen und öffentlicher Beobachtung werde die Professionalisierung der Aufsichtsratsarbeit weiter voranschreiten, so Fida. Gleichzeitig warnte er vor Angstkulturen, die unternehmerisches Handeln lähmen könnten.

Abschließend wurde die Bedeutung strukturierter Nachfolge- und Talentprozesse betont. Beide Diskutant:innen machten deutlich, dass moderne Aufsichtsratsarbeit weit über formale Kontrolle hinausgeht und aktive Gestaltung, Haltung und Dialog erfordert.

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