Es gibt Entscheidungen, die sind richtig. Und trotzdem fühlt sich danach etwas falsch an. Nicht, weil sie schlecht gemacht wären. Sondern weil niemand so recht sagen kann, warum genau sie jetzt notwendig waren, wie sie zustande gekommen sind und woran man ihre Wirkung eigentlich erkennen soll.
Dieses Unbehagen ist kein Randphänomen mehr. Es zieht sich durch Unternehmen, Institutionen und politische Systeme. Strategische Neuausrichtungen, Sparprogramme, Reformpakete oder regulatorische Eingriffe werden beschlossen – oft unter hohem Zeitdruck, oft fachlich sauber vorbereitet – und stoßen dennoch auf Distanz. Die Reaktion ist dann meist reflexhaft: Man erklärt noch einmal, rechtfertigt, sendet nach. Doch genau dort liegt der Denkfehler.
Akzeptanz entsteht nicht im Nachhinein. Sie entsteht entlang eines nachvollziehbaren Entscheidungswegs.
Kommunikation wird in der Praxis noch immer zu häufig als Begleitmaßnahme verstanden. Sie setzt dort ein, wo Entscheidungen bereits gefallen sind, und versucht, Zustimmung zu organisieren. Das ist verständlich, aber strukturell zu spät. Denn was in diesem Moment oft fehlt, ist nicht Information, sondern Zusammenhang.
Unter Zeitdruck verschiebt sich der Fokus fast zwangsläufig auf die Lösung. Unternehmen müssen handeln, weil Zahlen kippen oder Märkte sich drehen. Politik muss entscheiden, weil sich Zeitfenster öffnen oder schließen. Lösungen kommen "ums Eck" – nicht selten gut gemeint, richtig gedacht, manchmal sogar überfällig. Und doch bleibt bei vielen ein Restzweifel: Warum genau das? Warum jetzt? Und was bedeutet das konkret für mich?
Ein prägnantes Beispiel dafür war die Abschaffung der kalten Progression. Inhaltlich eine sachlich richtige, lange diskutierte und für viele Menschen entlastende Maßnahme. Und dennoch blieb sie erklärungsbedürftig, weil das zugrunde liegende Problem – die schleichende steuerliche Mehrbelastung durch Inflation – vielen erst im Nachhinein wirklich bewusst wurde. Die Wirkung war da. Das Problembewusstsein kam zu spät.
Genau an diesem Punkt zeigt sich ein strukturelles Defizit in der Art, wie wir Entscheidungen kommunizieren. Nicht, weil zu wenig erklärt wird, sondern weil zu spät erklärt wird – und in der falschen Reihenfolge.
Was in der Praxis trägt, folgt einer einfachen Logik: Problem. Lösung. Wirkung.
Am Anfang steht das Problem. Nicht als Schlagwort, sondern als erklärte Lage. Wo genau liegt die Herausforderung? Wie ist sie entstanden? Welche Faktoren verstärken sich gegenseitig? Und was passiert, wenn man nichts verändert? Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, entsteht ein gemeinsames Verständnis der Situation. Ohne dieses Fundament bleibt jede Entscheidung ein Eingriff von oben.
Darauf folgt die Lösung. Lösung bedeutet hier nicht Marketing, sondern Entscheidung. Eine Entscheidung dort, wo Verantwortung liegt – im Vorstand, in der Geschäftsführung, in Regierung oder Parlament. Diese Entscheidung wird akzeptabel, wenn sie als Konsequenz aus der erklärten Lage lesbar bleibt. Menschen müssen Entscheidungen nicht gutheißen, um sie mitzutragen. Aber sie wollen erkennen können, dass jemand abgewogen, Verantwortung übernommen und einen nachvollziehbaren Weg gewählt hat.
Und dann kommt der Teil, der am häufigsten unterschätzt wird: die Wirkung. Entscheidungen entfalten ihre kommunikative Kraft nicht im Moment der Verkündung, sondern im Alltag danach. Dort, wo Menschen erleben, was sich ändert, was gleich bleibt und woran Fortschritt erkennbar wird. Wirkung muss übersetzt werden – in Beispiele, in Routinen, in konkrete Orientierung. Sonst bleibt sie abstrakt.
Gerade Kommunikationsverantwortliche stehen hier vor einer zentralen Aufgabe. Es geht nicht darum, Entscheidungen zu verkaufen oder Kritik abzufedern. Es geht darum, den Zusammenhang sichtbar zu halten, der von der Ausgangslage über die Entscheidung bis zur Wirkung reicht. Nicht laut. Nicht belehrend. Sondern strukturiert, klar und wiederholbar.
In einer Zeit, in der Vertrauen brüchig geworden ist und schnelle Urteile dominieren, entscheidet genau diese Fähigkeit über Tragfähigkeit. Nicht jede Entscheidung wird gefallen. Aber Entscheidungen, deren Weg verständlich ist, werden eher akzeptiert – und vor allem eher getragen.
Das ist keine kommunikative Kür. Es ist die Voraussetzung dafür, dass Führung – in Unternehmen wie in der Politik – überhaupt noch Wirkung entfalten kann.
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