Wer derzeit über High-Impact-Teams nachdenkt, liegt voll im Trend. Die Teams der neuen Arbeitswelt sind klein, informiert, adaptiv und schlagkräftig. Doch wie kommt ein Unternehmen zu echten High-Impact-Teams? Welche Veränderungen der unternehmerischen Kultur, Prozesse und Arbeitsweisen bilden die Basis für ihren Erfolg?
High-Impact-Teams arbeiten crossfunktional, liefern in kurzen Zyklen attraktive Lösungen und entwickeln erfolgreiche Innovationen. Das können sie, indem sie viele Business-Cases als interne Startups lancieren und die vielversprechendsten in der Wachstumsphase begleiten. Kurz: sie sind agil, enorm impact-stark und halten Unternehmen zukunftsfähig.
Die meisten Unternehmen müssen heute mindestens zwei Anforderungen bewältigen: Einerseits das existierende Kerngeschäft auszubauen und weiterzuentwickeln (Exploitation), andererseits neue Geschäftsbereiche, Produkte, Services und Prozesse zu erschließen (Exploration). Eine schnelle Wertschöpfung auf beiden Ebenen ist zentral für die Zukunft des Unternehmens und wichtiger als reine Performance. Die Transformation zu einer agilen Organisation, die diese unternehmerische Ambidextrie organisatorisch und kulturell verinnerlicht hat, ist die Herausforderung.
Silo-Strukturen, Top-Down-Führung und klassisches Wasserfall-Projektmanagement behindern. Das Unternehmen braucht eine unterstützende Kultur, damit kleine, agile Einheiten selbst-bewusst, werteorientiert und kundenzentriert arbeiten können. Kreativität und Problemlösungskompetenz müssen einen Nährboden finden, auf dem sie wachsen können.
Möchte ein Unternehmen den benötigten Wandel seiner Kultur, Strukturen und Prozesse herbeiführen, ist ein ganzheitliches Konzept wie das Brainbirds Transformation Framework hilfreich. Nicht nur, um den Prozess zu planen und anzustoßen, sondern auch um später eine klare Richtung und Transparenz zu behalten.
Das Framework beschreibt in ganzheitlicher Perspektive die zentralen Elemente der Transformation zur agilen High-Impact-Organisation. Es zeigt im Kontext der "Outer World" die vier zu gestaltenden Komponenten der "Inner World", sowie die Beziehung dieser Komponenten zueinander. So hilft es, die Chancen zu identifizieren, die sich aus Veränderungen ergeben, und sich diese zunutze zu machen.
Ausgangspunkt ist ein Verständnis der Entwicklungen der Außenwelt. Wie wirken Megatrends wie u.a. die Digitalisierung, die Globalisierung sowie der Fachkräftemangel auf einzelne Menschen, Organisationen und Geschäftsmodelle? Unternehmen sollten auch nüchtern die Frage stellen, wo sie wirklich im Wettbewerb stehen. Viele agieren auf Basis der Annahme, sich beständig in einer führenden Marktposition zu bewegen – die Realität sieht oft ganz anders aus. Über diese Lücke zwischen Selbstverständnis und Wirklichkeit sollten wir uns bewusst sein. So können wir sie schließen und das Innenleben unseres Unternehmens entsprechend gestalten.
Teams und Führungskräfte in Organisationen können sich mit diesem Bezugsrahmen positionieren, für die eigene Situation und Bedürfnisse Handlungsfelder ableiten und priorisieren. So kommen sie zu den Schritten und Initiativen, die sie ihren Zielen wirklich näherbringen. Der Veränderungsprozess wird konkret, machbar und nachhaltig.
Vier zentrale Bereiche: Mindset, Arbeitsweisen, Führung und Organisation
Ein wichtiger Aspekt der „Inner World“ ist das Mindset: Einzelne und die gesamte Organisation profitieren von einer positiven Grundhaltung, die Veränderung als Chance begreift. Das Ziel lautet, einen Anspruch zu entwickeln, immer besser zu werden und den individuellen Weg stetig weiterzugehen. In diesem Kontext spielt auch Kunden- und Nutzerzentriertheit eine zentrale Rolle.
Daneben geht es um wertschöpfende Arbeitsweisen. Wie und wo arbeiten Mitarbeiter und Teams eines Unternehmens, wie kollaborieren sie? Hier geht es einerseits um die Nutzung und Beherrschung entsprechender technischer Tools, andererseits um angepasste Prinzipien, Umgangsformen und Kommunikationsregeln. Benötigt wird eine sinnvolle Kombination aus bestehenden und agilen Arbeitsmethoden.
Auch bei der Führung braucht es eine neue Herangehensweise, die ein flexibles Eingehen auf Veränderungen ermöglicht. Das Leadership sollte einen „Purpose“, klare Ziele, eine passende Strategie vorgeben und für eine gemeinsame Vision sorgen. Doch dann sollte es die Menschen in ihrer Arbeit von unten unterstützen, befähigen und coachen. Eine „helfende“ Herangehensweise an Führung fördert Selbstverantwortlichkeit und bringt bessere Ergebnisse.
Dementsprechend geht es auch um Gestaltung der Organisation insgesamt. Welche Strukturen fördern Kreativität, Leistungsfähigkeit und Kollaboration von High-Impact-Teams? Interessant ist auch die Frage, wie dann Prozesse, Routinen und Rituale aussehen sollen und welche Technologien dafür nutzbar sind.
Vorteile einer Transformation für Kunden und Nutzer
Die Umgestaltung zu einer agilen Organisation mit einer neuen Arbeits- und Führungskultur ist gut für High-Impact-Teams und auch für Kund:innen und Nutzer:innen von Produkten und Services. Nicht nur kann ein agiles Unternehmen wie das oben beschriebene exzellente Kundenbetreuung anbieten. Durch die stärkere Vernetzung mit Kund:innen und Nutzer:innen entlang der Wertschöpfungskette wird auch deren Feedback gehört und fließt ein. So erhalten sie schneller wirklich passende Lösungen für ihre tatsächlichen Bedürfnisse.
Die agile Transformation, angestoßen und strukturiert angeleitet durch das Brainbirds Transformation Framework, schafft also nicht nur die Basis für bessere Ergebnisse bei geringerem Ressourceneinsatz. Das Resultat sind auch zufriedenere Kunden.
www.brainbirds.com
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