LEADERSNET: Sehr geehrte Frau Imre, bei markta flossen insgesamt über acht Millionen Euro in Kapital und Förderung, 4,4 Millionen Euro an Steuern und Abgaben wurden bezahlt, 6,5 Millionen Euro Löhne ausgeschüttet – und am Ende fehlen 250.000 Euro, um den Konkurs zu vermeiden. Welche Zahl aus dieser Bilanz brennt Ihnen am meisten unter der Haut?
Theresa Imre: Was mich am meisten beschäftigt, ist weniger eine einzelne Zahl als die Relation dahinter: wie viel Kapital, Zeit und Verantwortung notwendig sind, um überhaupt eine faire und funktionierende Struktur aufzubauen – mit fairen Preisen für Produzent:innen, funktionierender Logistik, Infrastruktur und einem tragfähigen Team.
Gleichzeitig zeigt sich, wie knapp solche Modelle am Ende sind, obwohl sie nachweislich wirtschaftlichen Mehrwert schaffen – nicht nur ökologisch oder ideell, sondern ganz konkret für regionale Wertschöpfung und Beschäftigung.
Die eigentliche Erkenntnis ist: Dieser Mehrwert wird gesellschaftlich nicht als gemeinsames Gut behandelt, sondern bleibt auf den Schultern weniger. In Krisenzeiten wird er weder ausreichend gesehen noch gemeinsam getragen.
Gesellschaftliche Veränderung wird derzeit oft von Einzelnen vorangetrieben – aber nicht als geteiltes Vorhaben vieler abgesichert.
LEADERSNET: Diese Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit klingt auch in einem Begriff durch, den Sie geprägt haben: der "umgekehrte Porno-Effekt" – alle wollen Bio, aber kaufen es nicht. Ist das aus Ihrer Sicht Heuchelei der Konsument:innen – oder vielmehr ein Symptom eines Systems, das ethischen Konsum zur Luxusfrage gemacht hat?
Imre: Ich würde das nicht als Heuchelei bezeichnen. Konsument:innen bewegen sich in einem hochkomplexen Umfeld mit steigenden Lebenshaltungskosten, Unsicherheit und begrenzten realen Wahlmöglichkeiten. In vielen Bereichen – Energie, Wohnen, Mobilität – gibt es de facto keine Ausweichmöglichkeiten. Das reduziert den Spielraum für bewusste Entscheidungen an anderer Stelle.
Gerade bei Lebensmitteln entsteht dann eine scheinbare Wahlfreiheit. Gleichzeitig arbeiten große Strukturen mit sehr starken Narrativen: Regionalität, Handwerk, Nähe werden emotional inszeniert, ohne dass sich die zugrunde liegenden Strukturen tatsächlich verändern.
Der angesprochene Effekt ist aus meiner Sicht kein Zufall, sondern Teil dieser Marktlogik. Er schafft Vertrauen, ohne tatsächlich eine entsprechende Wirkung für regionale Strukturen zu erzeugen.
Das führt dazu, dass Konsument:innen oft glauben, das Richtige zu tun – während sich reale Abhängigkeiten im System eher verstärken.
LEADERSNET: Sie beschreiben also ein System, das Einzelne mit enormem Druck belastet – und das gilt auch für Sie persönlich: Sie haften privat, haben Schulden und mussten sich Geld aus Ihrem Umfeld leihen. Und dennoch wirken Sie erstaunlich reflektiert und gefasst. Was haben Sie – wirtschaftlich wie persönlich – aus all dem mitgenommen?
Imre: Das lässt sich schwer auf einen einzelnen Punkt reduzieren, weil diese Jahre eine sehr verdichtete Form von Erfahrung sind – wirtschaftlich, strukturell und persönlich.
Ein zentrales Learning ist, dass viele dieser Entwicklungen kein Einzelfall sind. In den letzten Monaten haben mich sehr viele ähnliche Geschichten erreicht. Es zeigt sich, dass gerade sinnorientierte und faire Geschäftsmodelle unter den aktuellen wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen besonders unter Druck stehen.
Wirtschaftlich bedeutet das, dass ein inhaltlich richtiges Modell nicht automatisch ein tragfähiges Modell ist. Und persönlich bedeutet es, Verantwortung und Identität stärker zu trennen und sehr bewusst mit Energie, Grenzen und Entscheidungsräumen umzugehen.
Das zentrale Learning ist für mich: Sinn und Wirkung allein tragen kein Geschäftsmodell. Es braucht Rahmenbedingungen, die diese Modelle auch wirtschaftlich möglich machen.
LEADERSNET: Und genau an diesen Rahmenbedingungen scheint es in Österreich zu hapern – nicht nur wirtschaftlich, sondern auch strukturell. Nach dem Konkurs gab es keine Anlaufstelle, Behörden verwiesen auf Anwälte, Wartezeiten zermürbten, jeglicher Servicecharakter fehlte. Unternehmer:innen in anderen Ländern wie der Schweiz berichten von völlig anderen Erfahrungen. Wie kann es sein, dass ein Land mit ausgeprägter Bürokratie keinen klaren "Servicepfad" für Unternehmer:innen im Scheitern bietet – und was müsste sich konkret ändern?
Imre: Diese Frage muss man in meinen Augen den zuständigen Institutionen stellen. Was auffällt, ist ein Ungleichgewicht: Arbeitnehmer:innen sind – zu Recht – auch in Krisensituationen gut abgesichert. Unternehmer:innen hingegen stehen in prekären Phasen oft sehr allein da, mit wenig Information und wenig struktureller Begleitung. Gleichzeitig konzentrieren sich viele Narrative stark auf Erfolgsgeschichten. Es fehlt der ehrliche Blick auf den gesamten Lebenszyklus eines Unternehmens – inklusive Scheitern und struktureller Grenzen. Gerade in einer zunehmend fragilen Wirtschaft, in der die Illusion grenzenlosen Wachstums an ihre Grenzen stößt und Europa sich neu positionieren muss, wäre genau dieser Blick entscheidend. Es braucht mehr Offenheit dafür, neue Formen des Wirtschaftens zu diskutieren – jenseits reiner Erfolgserzählungen.
Dabei geht es nicht nur um einzelne Fälle, sondern um ein besseres Verständnis dafür, wo Systeme selbst an ihre Grenzen kommen.
Für mich bedeutet funktionierende Gesellschaft, dass Verantwortung auf mehreren Schultern liegt – in guten wie in schlechten Zeiten. Und dass es Räume für ehrlichen Dialog gibt, statt ein Gegeneinander von alten und neuen Strukturen.
LEADERSNET: Sie wollen diese Erfahrungen in einem Buch verarbeiten – und das wirft unweigerlich die Frage auf: Wird das eine Abrechnung mit System und Politik, oder eher eine "Verwandlung von Schmerz in Erkenntnis"?
Imre: Diese Frage möchte ich in dieser Form nicht beantworten. Zum einen halte ich die Gegenüberstellung für zu verkürzt. Zum anderen bin ich aktuell nicht in einer Phase, in der ich meine nächsten Schritte oder ein mögliches Buch öffentlich einordnen möchte. Mir ist wichtig, hier meinen eigenen Zeitpunkt und Rahmen zu wählen, um damit nach außen zu gehen.
LEADERSNET: Kommen wir zurück zu den unternehmerischen Entscheidungen: Sie sagen, Sie hätten für nachhaltiges Wachstum mindestens fünf Standorte gebraucht, doch bei zwei war Schluss. Ist Skalierung in Österreich für wertebasierte Geschäftsmodelle strukturell limitiert – oder fehlte am Ende doch der "eine entscheidende Schritt"?
Imre: Diese Frage lässt sich nicht mit einem einfachen Ja oder Nein beantworten. Natürlich gibt es immer unternehmerische Entscheidungen, die man im Nachhinein anders treffen würde. Gleichzeitig zeigt sich sehr klar, dass die aktuellen Rahmenbedingungen – hohe Kosten, Preisdruck, Marktkonzentration, Unsicherheit – gerade für wertebasierte Modelle besonders herausfordernd sind. Wenn ein System darauf ausgelegt ist, Effizienz, Skalierung und niedrige Preise zu belohnen, um die Margen einzelner Player zu optimieren, statt Wert systemisch fair zu verteilen, dann bleiben Modelle, die bewusst mehr an Produzent:innen zurückgeben, strukturell benachteiligt.
Das heißt: Es geht nicht nur um den einzelnen unternehmerischen Schritt, sondern auch um die politischen und gesellschaftlichen Bedingungen, unter denen solche Modelle überhaupt wachsen können.
LEADERSNET: Mit all diesem Wissen im Gepäck: Wenn Sie jungen Gründerinnen und Gründern einen einzigen Ratschlag mitgeben könnten – welcher wäre das? Und gibt es ein Sprichwort oder ein Lebensmotto, das Ihnen heute Halt gibt?
Imre: Ich würde keinen klassischen Startup-Ratschlag geben. Was ich gelernt habe, ist, dass man sehr genau auswählen muss, mit welchen Menschen und Strukturen man arbeitet – Mitarbeitende, Investor:innen, Partner:innen.
Viele Systeme sind stark darauf ausgerichtet, Geschichten zu erzählen und neue Gesichter sichtbar zu machen – und weniger darauf, langfristig gemeinsam Verantwortung zu tragen.
In guten Zeiten ist Unterstützung oft leicht. In Krisen zeigt sich, wie belastbar diese Beziehungen wirklich sind. Deshalb würde ich sagen: Abhängigkeiten bewusst und reduziert eingehen, möglichst früh auf stabile, eigene wirtschaftliche Grundlagen achten, und sehr genau hinsehen, wer auch dann noch an der Seite bleibt, wenn es schwierig wird.
LEADERSNET: Vielen Dank!
www.markta.at
>
Kommentar veröffentlichen