Das Personalwesen steht unter erheblichem Transformationsdruck. Angesichts des rasanten technologischen Fortschritts reicht es für Unternehmen nicht mehr aus, auf altbewährte Muster zu vertrauen. Gefragt sind agile Personenstrategien, die den Faktor Mensch und den technologischen Wandel miteinander vereinen. Am 7. Juli 2026 widmete sich daher das erste Wolkenrot HR-Panorama dieser zentralen Herausforderung. Unter dem Leitmotiv "Kompetenzen, Kultur und KI" diskutierten Branchen-Expert:innen über die strategische Neuausrichtung des Human Resource Managements und gaben wertvolle Impulse für die Praxis.
Hochkarätige Expert:innen-Runde
Wirtschaftliche Unsicherheiten und die digitale Transformation verändern den Arbeitsmarkt nachhaltig – mit weitreichenden Auswirkungen auf Unternehmen ebenso wie auf Arbeitssuchende. Welche Strategien Organisationen benötigen, um diesen Herausforderungen erfolgreich zu begegnen, diskutierten Julie Gruber (Wolkenrot), Gabriela Loreth-Kurz (Österreichisches Rotes Kreuz), Reinhard Pachner (RAG Austria AG) und Martin Strohschneider (Insultation Technology Group).
Aus Sicht des HR-Interim-Management-Netzwerks Wolkenrot ist es entscheidend, sowohl die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen als auch die Resilienz ihrer Mitarbeitenden gezielt zu stärken, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. "Wer den Wandel meistern will, muss als Unternehmen die eigene Flexibilität stärken und den Mitarbeitenden eine gute Portion Resilienz als Werkzeug mitgeben", weiß Gruber. Darüber hinaus betonte sie die zentrale Rolle moderner Personalarbeit. Unternehmen, die sich im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte behaupten wollen, müssen Rahmenbedingungen schaffen, die effizientes und sinnreiches Arbeiten ermöglichen. Insbesondere in den HR-Abteilungen sieht sie noch erhebliches Optimierungspotenzial: "Wir sehen immer noch viele HR-Prozesse, die historisch gewachsen statt strategisch gestaltet sind. Das kostet Zeit, Effizienz und letztlich Wettbewerbsfähigkeit."
Vier Hebel, um Talente zu gewinnen
Im Rahmen der Diskussion identifizierten die Expert:innen vier zentrale Hebel, die darüber entscheiden, ob Unternehmen auch im Jahr 2030 erfolgreich Talente gewinnen, entwickeln und langfristig wettbewerbsfähig bleiben:
1. Veränderungsbereitschaft als Schlüssel zur Zukunftsfähigkeit
Eine fundierte Basisausbildung bilde zwar das Fundament, doch die Fähigkeit und Motivation zur ständigen Weiterentwicklung sei in der heutigen Arbeitswelt unverzichtbar geworden. Durch den rasanten Wandel der Märkte veränderten sich berufliche Anforderungen mittlerweile in einem viel höheren Tempo als früher. Pachner, Leiter Personal, RAG Austria AG zeigte sich überzeugt: "Große Transformationen kehren etwa alle 20 Jahre wieder – doch Jobprofile verändern sich rascher. Wer seine Mitarbeitenden halten und ihre Qualifikationen sichern will, muss lebenslanges Lernen fest im Unternehmen verankern." Engagement und Lernbereitschaft der Belegschaft zahlten sich für Betriebe dauerhaft aus. Solche Beschäftigten kurbelten nicht nur die Produktivität und die Innovationsfähigkeit an, sondern trügen auch maßgeblich zur langfristigen Stabilität und zum Erhalt der Arbeitsplätze bei.
2. KI als Effizienzmotor nutzen
Künstliche Intelligenz sei gekommen, um zu bleiben – darin seien sich die Fachleute einig. Aktuell befänden sich die meisten Unternehmen in einer Phase des Ausprobierens und Orientierens. Entscheidend sei, KI für jene Prozesse einzusetzen, die nicht darauf abzielten, Arbeitskräfte zu ersetzen, sondern die Effizienz und Geschwindigkeit zu steigern, wie Strohschneider, CFO der Insulation Technology Group, erklärte: "KI kann ein großartiges Optimierungstool sein – und wird damit zur Managementaufgabe. Die Phase des beliebigen Ausprobierens hält nicht ewig an, langfristig wird KI sonst zum Kostenfaktor. Für Unternehmen ist es entscheidend, jetzt eine KI-Strategie zu entwickeln."
3. Die unterschätzte Chance des demografischen Wandels
Der Arbeitsmarkt stehe kurz vor der großen Pensionierungswelle der Babyboomer. Organisationen bräuchten klare Strukturen, um das Wissen dieser Gruppe länger im Unternehmen zu halten und den Know-how-Transfer zu den nachfolgenden Generationen sicherzustellen. Auch der Umgang mit der Generation Z, die viele Unternehmen als herausfordernd empfänden, erfordere eine klare Linie.
Die Anforderungen, welche diese Generation an ihre Jobs stelle, seien allerdings nicht grundlos. Sie bedingten sich durch die verschiedenen Unsicherheiten, mit denen die Gen Z konfrontiert werde. So habe beispielsweise die klassische Konzernkarriere ausgedient, und vorgezeichnete Karriere- sowie Gehaltssprünge seien für junge Mitarbeitende keine Selbstverständlichkeit mehr. Loreth-Kurz, CFO beim Österreichischen Roten Kreuz, riet an dieser Stelle: "Anstatt zu schubladisieren, sollten wir voneinander lernen. Als Unternehmen ist es wichtig, bei den Forderungen der Gen Z nicht in Schockstarre zu verfallen, sondern die Bedeutung des "Wohlfühl-Faktors" zu erkennen und in den Austausch zu gehen – wichtig ist ein beidseitiger Ausgleich zwischen Geben und Nehmen." Dazu notwendig seien eine gute Konfliktkultur und Feedback in Echtzeit statt nur beim jährlichen Mitarbeitendengespräch.
4. Steigende Komplexität in der HR erfordert neue Lösungsansätze
Je schnelllebiger die Veränderungen und vielfältiger die Aufgaben in den Personalabteilungen würden, desto mehr Expertise bräuchten Unternehmen, um Tempo und Qualität hochzuhalten. Externe Unterstützung auf Zeit durch HR-Interim-Management habe sich in den vergangenen Jahren stark weiterentwickelt und werde stärker nachgefragt. Dabei sei es weit mehr als nur ein Feuerlöscher in Notsituationen. Gruber betonte: "HR-Interim-Management ist die 'schnelle Einsatztruppe', die hoch spezialisiert, reich an Erfahrung und sofort einsatzbereit ist. Ich sehe darin die große Chance, dass sich Unternehmen in besonders kritischen Zeiten mit Interims Manager:innen Raum schaffen, um neue Wege anzugehen, während das Tagesgeschäft ohne große Wellen weiterläuft."
Die Einsatzfelder der HR-Interim-Manager:innen seien heute so vielfältig wie die Herausforderungen der Unternehmen selbst: ob beim Überbrücken personeller Engpässe, bei der Neuausrichtung von Prozessen, dem Einsatz von KI oder bei der Etablierung einer neuen Unternehmenskultur – und das stets mit einem objektiven Blick von außen. Mit ihrer Erfahrung brächten HR-Interim-Manager:innen neue Perspektiven ein, hinterfragten bestehende Strukturen und setzten wichtige Impulse für nachhaltige Veränderungen.
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