LEADERSNET: Sehr geehrter Herr Mahlodji, Sie sind mit zwei Jahren als Flüchtlingskind nach Österreich gekommen, haben im Heim in Traiskirchen gelebt, über vierzig Jobs gemacht, die Schule abgebrochen. Irgendwann sind Sie dann doch in der Techbranche gelandet, haben ein Unternehmen aufgebaut, das Millionen Jugendliche erreicht. Wie erklärt man sich das? Was war der entscheidende Moment, wo Sie verstanden haben, wie das Spiel gespielt wird?
Mahlodji: Im Nachhinein – und das klingt vielleicht komisch – bin ich fast dankbar für diesen Start. Nicht weil es schön war. Es war alles andere als schön. Wenn alle Schulkolleg:innen auf Skikurs fahren und du nicht fahren kannst. Wenn du bis du zehn bist, regelmäßig zur Caritas gehst, um Kleidung zu holen. Wenn du dich in deiner Würde nicht gesehen fühlst. Das ist eine Katastrophe. Aber es lehrt dich etwas, das du dir später kaum noch beibringen kannst: dass du kämpfen musst und niemals aufgeben darfst. Nicht als Metapher, sondern wirklich.
Die Statistiken während meiner Jugend waren eindeutig: Wenn du in Österreich Stefan heißt, hast du bei gleicher Qualifikation sechsmal bessere Chancen auf einen Job als wenn du Ali heißt. Das heißt, ich musste von Anfang an sechsmal mehr stemmen. Aber genau das, dieses permanente Übertraining, hat mich am Ende stärker gemacht als viele, die nie wirklich gegen Widerstand anarbeiten mussten.
Was mich aber wirklich gerettet hat, war meine Mutter. Sie hat mir zwei Dinge gleichzeitig gesagt, die sich eigentlich widersprechen: "Kein Mensch hat das Recht, dir zu sagen, wer du bist." Und: "Du schwänzt schon wieder die Schule, was soll das?" Sie hat mich geliebt und gleichzeitig nie aufgehört, mich zu fordern. Das war mein Fundament.
LEADERSNET: Sie haben auch gesagt, dass pure Existenzangst Sie zunächst angetrieben hat – und Sie irgendwann gemerkt haben, dass Sie diesen Antrieb wechseln mussten. Warum?
Mahlodji: Weil Existenzangst zwar schnell macht, aber nicht glücklich. Ich hatte die ganze Jugend Angst, unter einer Brücke zu landen. Diese Angst hat mich dazu gebracht, alles in kürzester Zeit aufzubauen. Aber irgendwann hattest du alles – und bist immer noch nicht angekommen. Nicht wirklich. Du bist immer noch im Fluchtmodus, nur ohne Bedrohung.
Ich arbeite mit so vielen Führungskräften, die genau in dieser Falle sitzen. Gestern Abend saß ich mit einem 68-Jährigen zusammen, der über Jahrzehnte Millionen verdient hat und mir sagt: "Ich bin nicht reich." Ich frage: Hast du guten Kontakt zu deinen Kindern? Ja. Lebst du an einem Ort, den du liebst? Ja, Kärnten ist wunderbar. Verbringst du deine Zeit mit Dingen, die dir etwas bedeuten? Langsam nickt er. Und ich sage ihm: Du hast die falsche Definition von Erfolg.
Die drei großen Fragen des Lebens sind: Mit wem verbringst du deine Zeit? Wo lebst du? Und womit füllst du deine Tage? Wenn diese drei Dinge auf Grün stehen, hast du das reichste Leben der Welt. Der Typ ist danach in ein Taxi gestiegen und hat mir geschrieben: "Gerade ist mein ganzes Leben vor mir zusammengebrochen – auf eine gute Art. Ich dachte, ich erzähle mir seit Jahrzehnten eine falsche Geschichte."
LEADERSNET: Sie beraten DAX-Konzerne und Fortune-500-Unternehmen. Was ist das größte Missverständnis, das Sie in Führungsetagen immer wieder antreffen?
Mahlodji: Dass es die eine Methode gibt. Die Führungskräfte, die zu mir kommen, wollen wissen: "Wie geht das?" – als ob Führung ein Kochrezept wäre. Dabei ist die Realität das genaue Gegenteil: Deine Aufgabe als Führungskraft verändert sich ständig. Du musst lernen, auf Sicht zu fahren, hineinzuspüren, was eine Organisation gerade braucht.
Beim letzten Leadership Day, den ich organisiert habe – 60 bis 150 Führungskräfte, elf Stunden, hochintensiv – haben wir eine anonyme Umfrage gemacht. Top-Leute aus großen Konzernen. Und 80 Prozent haben auf die Frage "Mache ich es richtig?" geantwortet: Ich weiß es nicht. Das ist ein Alarmsignal. Nicht weil sie inkompetent sind, sondern weil ihnen niemand ein Update gegeben hat. Die Welt hat sich verändert, aber die Führungsmodelle nicht.
Das größte strukturelle Problem ist, dass die meisten Führungskräfte nie gelernt haben, wie ein Mensch funktioniert. Was Menschen antreibt, was Energie gibt, was tötet. Sie reagieren auf Symptome: Vier-Tage-Woche, Work-Life-Balance, Homeoffice. Das sind alles Symptome. Das eigentliche Problem ist, dass die Leute keinen Sinn mehr finden. Dass sie sich nicht gesehen fühlen. Dass sie müde sind – innerlich.
LEADERSNET: Sie haben gemeinsam mit Freunden eine Plattform zur Berufsorientierung aufgebaut, die heute Millionen Jugendliche erreicht – gestartet mit einer 399-Euro-Kamera vom Saturn und einem 10-Euro-Mikrofon. Welche Geschichte aus diesem Projekt hat Sie am meisten bewegt?
Mahlodji: Es gab viele. Aber eine, die mich nicht mehr loslässt: Wir haben Patrick, einen U-Bahn-Fahrer der Wiener Linien, interviewt. Ich war, ehrlich gesagt, skeptisch, ob da eine packende Geschichte rauskommen würde. Der sitzt alleine in einem Tunnel, sieht kaum Menschen, niemand kommt und sagt: "Die letzte Kurve hast du geil genommen."
Und dann erzählt er. Sein Urgroßvater war bei der Straßenbahn. Sein Großvater. Sein Vater. Er liebt, die Stadt zu bewegen. Und das Schönste für ihn ist, wenn ältere Menschen auf ihn warten und sich bedanken. Er sitzt da und strahlt eine Würde aus, die ich bei Menschen mit dem zehnfachen Gehalt nicht gefunden habe. Der Typ hat etwas geleistet, was viele nie schaffen: Er hat sich selbst einen Sinn gegeben – nicht gewartet, bis ihn die Chefin oder der Konzern mit Sinn versorgt.
Oder der Fiaker-Fahrer aus Rumänien, der uns zunächst kein Interview geben wollte. Schließlich hat er doch erzählt – und erzählt und erzählt. Danach hat er sich die Aufnahme mit Kopfhörern angehört und mich gefragt: "Darf ich das meinem Sohn zeigen?" Und als ich ja sagte, meinte er: "Dann kann ich ihm endlich erklären, warum ich in seiner Jugend nie da war. Er soll verstehen, dass ich für alle gearbeitet habe." Er hatte sich jahrelang dafür geschämt. Und in diesem Gespräch hatte er plötzlich eine Sprache dafür gefunden.
Das sind die Momente, derentwegen ich das alles gemacht habe. Nicht die Investments, nicht die Millionen Klicks. Diese Momente. Und das Schlimmste war, als ich im Management der Firma saß und diese Gespräche nicht mehr selbst führen konnte, sondern nur noch von ihnen hörte. Ich habe dann irgendwann entschieden: Ich gehe zurück zur Basis. Ich kümmere mich wieder um die Kinder und Jugendlichen. Und in genau dem Moment, als ich das tat, tauchte unser größtes Investment auf – 1,5 Millionen Euro, bei einem Kaffee am Schwarzenbergplatz, ohne Laptop, ohne Pitch Deck.
LEADERSNET: Sie arbeiten seit Jahren ehrenamtlich mit Jugendlichen – die Hälfte Ihrer Arbeitszeit, sagen Sie. Was lernen Sie von jungen Menschen, das Führungskräften systematisch fehlt?
Mahlodji: Authentizität auf die härteste Art. Wenn du zu 12-Jährigen sprichst, die keinen Bock haben, dir zuzuhören, siehst du es sofort. Sie schauen weg. Sie rollen mit den Augen. Sie holen das Handy raus. Und das ist das Ehrlichste Feedback, das du bekommen kannst – weil sie noch nicht gelernt haben, höflich zu lügen.
LEADERSNET: Künstliche Intelligenz verändert gerade alles – Arbeitsmärkte, Berufsbilder, Kommunikation. Welche Fähigkeiten werden Ihrer Einschätzung nach in Zukunft wirklich noch einen Wert haben?
Mahlodji: Was ich sehe, macht mir ehrlich Sorgen. Nicht die KI selbst, sondern was mit uns passiert, wenn wir aufhören zu denken. Es gibt Gehirnscans der University of Oxford, die zeigen: Wenn jemand alles sofort in die KI auslagert, bildet sich der Neokortex zurück. Wir haben also nicht nur eine Disruption am Arbeitsmarkt. Wir haben eine Disruption im Bewusstsein. Die KI kennt uns bald besser als wir uns selbst – und sie wird beginnen, uns Dinge zu verkaufen, die wir gar nicht wollen.
Was bleibt? Was man nicht auslagern kann? Empathie. Urteilsvermögen. Die Fähigkeit, zwischen Generationen zu vermitteln. Das Zwischenmenschliche, das nicht skalierbar ist. Ich kenne ein Pharmaunternehmen mit 12.000 Mitarbeiter:innen, das gerade vier Vollzeitstellen mit dem Titel "Brückenbauer" schafft – Menschen, die sich ausschließlich darum kümmern, dass die Generationen und Kulturen innerhalb der Organisation zusammenfinden. Dieser Job hat vor zwei Jahren noch nicht existiert.
Was ich meiner siebenjährigen Tochter beibringen will – und was ich glaube, dass wir alle brauchen – ist Emotionsregulation. Die Fähigkeit, mit sich selbst umzugehen. Entscheidungsfähigkeit in Ungewissheit. Meine Tochter dreht irgendwo durch, und fünf Minuten später sitzt sie und meditiert. Weil sie gelernt hat, ihre Gefühle zu regulieren. Das ist keine Weichheit. Das ist die härteste Kompetenz der Zukunft.
LEADERSNET: Sie halten über 100 Keynotes im Jahr, arbeiten mit Vorständen und mit Schulklassen. Wenn Sie beiden dieselbe Botschaft geben müssten – welche wäre das?
Mahlodji: Jedem Kind würde ich sagen: Du hast schon die zwei schwersten Dinge für das menschliche Gehirn gelernt – die Muttersprache und den aufrechten Gang. Ohne Unterricht, ohne Noten, durch Neugier, Hinfallen, Aufstehen. Wärst du in Japan geboren, würdest du fließend Japanisch sprechen. In den USA fließend Englisch. Diese Fähigkeit zu lernen, ist nicht verschwunden. Sie wurde dir abtrainiert.
Und den Führungskräften würde ich dieselbe Frage stellen: Was habt ihr getan, damit eure Mitarbeiter:innen vergessen haben, dass sie lernende Wesen sind? Was habt ihr gemacht, damit die angeborene Neugier – die laut Wissenschaft jedes Kind hat – aufgehört hat zu existieren? Das ist keine rhetorische Frage. Das ist die wichtigste Frage, die eine Führungskraft sich stellen kann.
Ich war vor einigen Monaten beim Dalai Lama in Indien. Und was ich dort gelernt habe, klingt fast zu einfach, aber ich glaube, es ist das Schwierigste überhaupt: Gib niemals auf. Und sei freundlich – auch zu dir selbst.
Freundlichkeit wird oft missverstanden. Es bedeutet nicht, sich alles gefallen zu lassen. Ich werde in Gefängnisse geholt, um zwischen Wärter:innen und Häftlingen zu vermitteln, wo Psycholog:innen nicht durchkommen. Da sitzen Menschen, die Schreckliches getan haben. Und ich muss in der Lage sein, trotzdem den Menschen dahinter zu sehen. Das kostet echte Arbeit an sich selbst. Aber genau das ist auch das, was Führungskräfte zu wenig können: den Menschen hinter dem Verhalten zu sehen. Den Menschen hinter der Kündigung. Dem Rückzug. Der Stille.
LEADERSNET: Vielen Dank.
www.ali.do
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