LEADERSNET: Sehr geehrte Frau Klarner, börsennotierte Unternehmen stehen unter hohem Druck, kurzfristig Ergebnisse zu liefern. Wie kann ein Aufsichtsrat dennoch sicherstellen, dass die langfristige strategische Entwicklung nicht aus dem Blick gerät?
Patricia Klarner: Kurzfristiger Ergebnisdruck lässt sich nicht vermeiden. Entscheidend ist, dass er nicht die gesamte Aufmerksamkeit bindet. Der Aufsichtsratsvorsitz sollte die Agenda so führen, dass neben aktuellen Ergebnissen langfristige Themen wie Innovation, technologische Entwicklungen oder neue Geschäftsmodelle diskutiert werden.
Gleichzeitig braucht ein Aufsichtsrat unterschiedliche Expertise und muss sie in der Strategiediskussion nutzen. Langfristige Ziele sollten anhand strategischer Kennzahlen verfolgt werden – als Gegengewicht zu kurzfristigen Finanzkennzahlen.
LEADERSNET: Wie viel Führung sollte ein Aufsichtsrat übernehmen – und wo verläuft die Grenze, ab der er zu stark in die operative Verantwortung des Vorstands eingreift?
Klarner: Der Aufsichtsratsvorsitz sollte Kontrolle, Sparring und Widerspruch ermöglichen. Gutes Board Leadership bedeutet nicht, dem Vorstand Entscheidungen abzunehmen, sondern deren Qualität zu verbessern.
Für ein unabhängiges Bild braucht der Aufsichtsrat breite Informationen. Die Grenze ist dort erreicht, wo er operative Entscheidungen selbst trifft oder den Vorstand umgeht. Entscheidend sind daher klare Rollen und Transparenz.
LEADERSNET: Unternehmen verändern ihre Geschäftsmodelle und Strategien, die Kompetenzprofile ihrer Aufsichtsräte bleiben jedoch häufig über Jahre unverändert. Wie regelmäßig sollten Aufsichtsräte ihre Zusammensetzung und Expertise überprüfen?
Klarner: Im Rahmen der jährlichen Evaluierung sollte geprüft werden, ob Zusammensetzung und Expertise noch zu den Herausforderungen passen. Stärker genutzt werden könnten aus meiner Sicht systematische und nachvollziehbare Verfahren zur Erfassung der vorhandenen Kompetenzen.
Gleichzeitig sollte geprüft werden, ob Arbeitsweise und Informationszugänge noch zur strategischen Agenda passen. Wichtig ist auch, dass Expertise auf dem Papier nicht reicht: Entscheidend ist, ob sie für die Aufsichtsratsarbeit genutzt wird.
LEADERSNET: Der Vorstand wird meist über die Person des CEO wahrgenommen. Wie entscheidend ist für den Unternehmenserfolg tatsächlich das Zusammenspiel des gesamten Vorstandsteams?
Klarner: Für strategische Entscheidungen ist das Zusammenspiel des gesamten Vorstandsteams zentral. Je komplexer strategische Entscheidungen sind, desto wichtiger ist es, unterschiedliche Kompetenzen zusammenzuführen.
Dem CEO kommt dabei eine besondere Rolle als "playing captain" zu: Er gibt Orientierung und trägt besondere Verantwortung, ist aber zugleich Teil des Teams. Seine Aufgabe ist es, unterschiedliche Expertise zu einer gemeinsamen strategischen Sicht zu integrieren. Entscheidend ist damit nicht nur die Stärke des CEO, sondern wie gut der Vorstand als kollektives Führungsteam funktioniert.
LEADERSNET: Unterschiedliche Perspektiven können die Qualität von Entscheidungen erhöhen, zugleich aber Konflikte verschärfen. Unter welchen Voraussetzungen werden Meinungsverschiedenheiten im Vorstand produktiv?
Klarner: Sachlicher Dissens kann produktiv sein, solange er nicht in persönliche Konflikte umschlägt. Dafür braucht es gemeinsame strategische Orientierung und Werte, respektvollen Umgang und offenen Informationsaustausch.
Vorstandsmitglieder müssen widersprechen können, ohne dass Sachkritik persönlich verstanden wird. Zugleich müssen unterschiedliche Positionen so zusammengeführt werden, dass das Team entscheidungsfähig bleibt. Ebenso wichtig sind klar definierte Rollen und Verantwortlichkeiten. Mit zunehmender Größe und Heterogenität eines Vorstandsteams steigen zugleich die Anforderungen an Abstimmung und Koordination.
LEADERSNET: Permanenter Wandel ist für viele Unternehmen längst zum Normalzustand geworden. Wie können Führungskräfte Orientierung geben und zugleich ausreichend anpassungsfähig bleiben?
Klarner: Führungskräfte müssen eine klare strategische Richtung vorgeben und zugleich den Weg dorthin anpassen können. Orientierung entsteht weniger durch starre Pläne als durch Klarheit über Richtung und Prioritäten.
Zu viele Veränderungsinitiativen können zu Überlastung und Veränderungsmüdigkeit führen. Gerade bei hoher Unsicherheit braucht es daher Stabilitätsanker: Mitarbeitende müssen wissen, was sich verändert und was verlässlich bleibt.
Gerade im Wandel wird sichtbar, ob das Organisationsdesign Anpassungsfähigkeit unterstützt: Entscheidend ist, Entscheidungsrechte, Informationsflüsse und Koordinationsmechanismen so auszurichten, dass relevante Expertise genutzt wird, ohne Verantwortlichkeiten zu verwischen oder übermäßige Abstimmung zu erzeugen.
Gleichzeitig müssen Führungskräfte eigene Annahmen und Routinen hinterfragen, erkennen, wann bisherige Erfolgsrezepte nicht mehr tragen, und ihren Führungsansatz entsprechend anpassen.
LEADERSNET: Viele Transformationsprojekte scheitern trotz überzeugender Strategie. Welche typischen Führungsfehler verhindern, dass der angestrebte Wandel tatsächlich in der Organisation ankommt?
Klarner: Ein häufiger Fehler ist, Wandel zu wenig an Situation und Organisation anzupassen. In einer Krise kann schnelles Top-down-Handeln nötig sein, in anderen Phasen mehr Beteiligung und Rückkopplung.
Ein zweiter Fehler ist, Kommunikation, Beteiligung und Unterstützung zu unterschätzen. Mitarbeitende müssen verstehen, was sich verändert, warum und was es für ihre Arbeit bedeutet. Sie sollten dort einbezogen werden, wo ihr Wissen wichtig ist.
Schließlich muss Führung glaubwürdig sein. Wer neue Verhaltensweisen fordert, selbst aber nach alten Mustern handelt, untergräbt die Transformation. Verantwortlichkeiten, Entscheidungslogiken und Anreize müssen die neuen Prioritäten unterstützen.
LEADERSNET: "Krise als Chance" wird häufig zur Floskel. Woran lässt sich konkret erkennen, dass ein Unternehmen eine Krise nicht nur bewältigt, sondern tatsächlich für eine nachhaltige Erneuerung seiner Führungs- und Organisationsstrukturen genutzt hat?
Klarner: Ob eine Krise für Erneuerung genutzt wurde, zeigt sich daran, ob Veränderungen auch nach dem unmittelbaren Krisendruck bestehen bleiben. Signale sind kürzere Entscheidungswege, klarere Verantwortlichkeiten und die Fähigkeit, Ressourcen schneller auf neue Prioritäten zu verschieben.
Auch die Führungsebene sollte prüfen, was sich bewährt hat und welche Strukturen die Krise erschwert haben. Daraus können neue Verantwortlichkeiten, Formen der Zusammenarbeit oder personelle Veränderungen entstehen.
Entscheidend ist außerdem, ob neue Fähigkeiten entstanden sind: Signale früher zu erkennen, Szenarien durchzuspielen und schneller umzusteuern. Nachhaltige Erneuerung zeigt sich daran, dass aus temporären Krisenlösungen dauerhafte organisatorische Fähigkeiten werden.
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